德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”如果组织仅依赖天才来运作，那简直是一场噩梦，更何况天才还不见得就能把组织经营得很好，往往可能更糟。

职位要由普通人来担任

德鲁克说：“组织不能只依赖天才来运作。”的确如此。

因为按照人类学家的非正式统计，每百万人才有一位天才，意即百万分之一的几率。依此类推，台湾地区有两千三百万人，所以有二十三位天才，大陆有十三亿人口，也只有一千三百位天才。

果真这样，天才的数量实在是少得可怜，那么组织仅依赖天才来运作，那简直是一场噩梦，更何况天才还不见得就能把组织经营得很好，往往可能更糟。依赖天才运作的组织会出现下列状况：

一、无法开始行动

要靠天才来运作，首先想找出这个天才就很难。

二、少不了某人

因为少了他，组织就会遭殃。他在组织在，他亡组织亡。

三、强人后遗症

有一天他一旦离开了组织，甚至去了对手阵营，后果更糟。

四、缺乏横向联系

仰赖个人魅力的组合，只有纵向，却无横向沟通。

五、没有普遍性和前瞻性

组织必须依赖一群平凡人做出不平凡的事，才能有普遍性，才能有前瞻性。人总是人，都可能犯错，因此，绝不能设计一个不可能达成的“圣人”职位。

因为职位就必须由人来担任，工作就必须由人来完成。因此，我们不该设计一个“普通人”做不到的职位。

“寡妇的职位”

为什么组织里会有必须靠“天才”才能完成的工作呢？

原因大多是先前有位“非常人物”做过这个职位，所以才按照这个人物的特殊天分，定下了这个职位的条件。

由于这一职位，必须由具备多方才华之人胜任，可是天底下哪里再找得出这样的人物呢？

有时这样的特殊人物，具备了多方气质。谈到气质，根本无法靠学习得来，那是与生俱来的，任谁也无法改变。

假如一个职位，总要具备特殊气质的人才能胜任，这便注定是不可能的职位，是一个德鲁克所说的“寡妇的职位”。

船只每次出海，经过类似风浪时，只要船翻人亡，就会留下一堆寡妇。所以，这也可以称之为“坑人的职位”。

组织里的任何一个职位，先后几个人担任都失败了，就必须重新设计。

一旦发现某职位设计不当，应立即予以重新设计，而不该去寻找天才来担任。

天才也不是真的找不着，但这样做根本不务实，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的组织，才是好的组织。

所谓“组织里少不了某人”，意即少了他，事情就办不成了。按德鲁克的观点：“通常我们说‘少不了某人’，其原因不外有三点：

一是某人其实并不行，不过是管理者没对他苛求而已。

二是由于管理者本人的能力太差，误用了某人的才干，只是在勉强支持管理者的生存。

三是本来潜存有某项严重问题，幸赖误用某人的才干，反而将该项问题给掩盖住了。”

强人后遗症

德鲁克举例说明“少不了某人”时，说了美国一家连锁店新任总经理拔擢青年职员时的故事。那位总经理有一套做法：

凡是有主管说起本单位“少不了某人”，他立刻调动那人的职务。因为他说：

“一位主管如果说少不了某人，不是主管自己不行，就必定是那位少不了的某人不行;甚至于两人都不行。所以，我每次听到这句话，便马上决定要尽快找出答案来。”

因为用人着眼于机会，而非着眼于问题。唯有经得起绩效检验的人，才是可以拔擢的人。这应该是一条用人的铁则。

唯有如此，才能开创一个有效的组织，也才能激发热情和忠诚，使组织有活力和变革的能力。

反之，对于一位没有杰出表现的主管，或毫无表现的属下，应该予以断然的调职，调他到可以有绩效表现的职位上，这是领导者用人的责任。

若让他继续待下去，只会影响全体人员，打击团队的工作士气，害人害己害组织。尤其若主管无能，则不但剥夺了属下发挥专长的机会，而且对于主管本人来说，也是一种“残忍”的行为。德鲁克爱以美国马歇尔将军的故事为例：

“一位将级领导若无特优表现，就必须立即调职。”

有人质疑道：“主管调职，我们找不到继任人选，怎么办？”

马歇尔不理会这类意见。他说：“我们所重视的，只是这位主管能不能恪尽其职。至于何处去物色继任人选，那是另外一回事。”

他接着更进一步解释：“因为他不称职，仅是不称于此职;而不是说他在其他职务上也不能胜任。所以，选派他出任此职是我的错误;因此，我应该负责找出此人的长处来。”

在马歇尔将军的用人世界里，没有少不了的某人。因为他不断地培育人才，使军中的将才，出类拔萃且源源不断。

在第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔，后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻将军，艾森豪威尔将军也是其中之一。

当时他官拜少校，年仅三十余岁。到了一九四二年，由于马歇尔将军的用人得宜，已替美国造就了一批有史以来为数最多的才干出众的将领。

经他提拔的将官，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才，也只有很少几位，这真是美国军事教育史上最辉煌的一页。而德鲁克曾为马歇尔将军做事，所以才有如此的观察和了解。

强人后遗症是，一旦当他离开了组织，组织很快就会瓦解，酿成一场灾难。

强人之所以能成为强人，只是因为他急欲证明自己是个“强人”，不愿培养接班人。如此一来，组织就必须仰赖强人，而强人也更要控制组织，使之成为实现自己梦想的工具。

最终，只能寄望他“心肌梗塞”挂在办公室的墙壁上，要不然就要来一场“革命”才能挽救现况。可是历史证明，“**”只会带来恶性循环，这样的例子层出不穷。

强人总认为这个“组织”少不了自己，因为自己对组织太重要了，甚至认为“组织”对自己的需要，远比自己对组织的需要大。

为了实现自己那个伟大的使命，就会不顾一切地一意孤行，听不进他人的建议，想要除去自己的眼中钉，用尽自己所喜爱的心腹，最终为所欲为，走上自大的不归路。

为了证明自己是一个不可或缺的天才，最后将组织送进了万劫不复的深渊里而不自知，甚至会埋葬他人的美梦，断送其他家庭的美满，让更多无辜的人付出难以想象的代价。

雁行理论

组织绝不能仰赖个人魅力，必须要能建构“经营团队”，就像飞行的大雁一样，不靠自己，而是依赖团队，只有在团队里借力使力才会不费力，才能省时省力，可以省下71%的力气。

换言之，可以提升71%的效率或生产力，这就是人类所谓的“雁行理论”。

在雁群里，每一只大雁都能轮流成为雁头、雁中与雁尾，都能体会其中的角色扮演，就像日本企业一样的做法。

但是今天高科技的产业里，越来越无法遵循雁行理论的经营方式，因为每个人的专业分工越分越细，越来越无法了解隔壁工程师的语言、专业与技术;而每个知识工作者的专业，也越来越需要他人的贡献、他人的投入、他人的协助及合作，否则什么事也做不成。

就像一部汽车，是高达两万五千种零件的组合，飞机甚至高达二十五万种零部件。唯有依赖团队的合作、客户的合作、下游厂商的合作、上游原料的合作，才能成就一种产品。

组织就像汽车、飞机、轮船等交通运输工具一般。任何单独的零件，必然应是优秀的、顶尖的个体，但是却无法拥有一部车子、一架飞机、一艘轮船的功能，永远不会。

因为不管个别零件多么优异、多么独特、多么神奇，它终究只是一个零件罢了。它们必须仰赖其他成千上万种零件的绝佳组合，才能构成具体的更大个体(汽车、飞机及轮船)，才能载人载货送达目的地。

因此，在知识的社会里，组织不能仰赖个人的魅力或才华，必须要能建构“经营团队”。就算工作全由一人搞定，独行侠似的彼得?德鲁克，也不能只仰赖个人的才华和智慧。

在学校里，他必须得仰赖校方的招生、课程安排、行政人员与硬件设备的配合，方能有效地授课，发挥自己的特长。

在著作上，他也必须要仰赖出版商总编辑、主编的专业意见与有效的编辑、美编的设计、推广计划、渠道的安排及印刷厂的完美配合，书才能上市与读者见面，影响读者。

身为咨询顾问的德鲁克，明白顾问能有所贡献，必须仰赖该组织的执行能力，因为顾问所能提供的仅止于构想、数据、观念和知识，其余的落地生根、开花结果都只能仰赖该组织内部的团队合作才有可能实现。否则再好的构想、再棒的知识、再有智慧的创新，都只是一堆意愿而已，产生不了什么作用，徒生困扰，别无益处。

身为知识工作者，并不生产“商品”。他们生产的是：创意、知识、资讯，知识型员工通常是一个领域的专家。因此，唯有能对某一方面精通时，他才会有效。

所谓的“专长”，本身是片面的、孤立的，一个专家的产出，必须要与其他专家的产出并在一起，才能产生成果。

像德鲁克一样，因为他是一位不折不扣的知识工作者，只是他懂得的领域太多、太丰富。但虽然如此，他还得仰赖团队之运作，而非仅靠个人的魅力。

组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，才能有普遍性，才有前瞻性。否则任何组织都将无前途可言，任何人都毫无希望可提。

没有任何一家企业，可以完全仰赖天才，就像NASA太空总署、微软、Google、FaceBook等组织，是否是一群天才做出超天才的事呢？就从组织的成员而言，是否全是天才呢？有待考证。

从理论上来讲，智商达到一百四十以上就是天才，但这只是对一般中学生而言。对已进入职场工作的人是否依然管用，不是我们研究的重点。

从严谨的角度来讲，天才也只能称为较顶尖的知识型员工而已。从专业角度讲，他只是某领域中的顶尖专家。

纵然组织拥有顶尖的知识型员工和顶尖专家，依然都只是知识工作者。这些组织即使真的网罗了所有的天才，它还是无法达到普遍性，因为天才总是十分罕见，而且不可预测。

所以，能否让平凡人展现非凡的绩效，能否激发每个人潜在的长处，最终能否创造出高绩效的组织，都是一项重大的考验。