2001年，任正非写就一篇“口水话”散文——《我的父亲母亲》。华为创立27年的全部思想与实践的源头都可以从中寻出脉络。而饥饿的印迹，在这篇散文处处可见。

　　在56岁的任正非的心底，20世纪60年代的大饥荒留给他的最深刻的画面，是每天早上母亲塞在他手中的一块玉米饼，而这是“从父母和弟妹口中抠出来的”；每到月末几天，母亲四处去向他人借两三元人民币，以度九口之家断顿的饥荒；两三人合盖一床被子，而被单下面是稻草；大热天从没穿过衬衣，总是穿着厚厚的衣服，因为家中没有换季的衣服……

　　饥饿感，是留存于经历过长期忍饥挨饿年代的一代人的共同记忆，从而形成了一些人或多或少的“少年创伤记忆”，这种积淀无疑会对每个成长中的个人性格、人格构成或深或浅、或多或少的影响。

　　有学者以观察而非实证的判断，得出假定性结论：饥饿带来的心理创伤，使20世纪40年代至60年代出生的人，普遍对“短缺”恐惧，而当这种恐惧或焦虑遇到释放的机会，便会衍生出普遍的贪婪，对具象的财富、抽象的权力、功名心等的超限的渴望。学者举例：你看50岁至70岁这些人多数在饭桌上的表现，一是点菜多，不管人多人少都是一大桌，二是大都狼吞虎咽，吃饭速度快……他们的走路也都是急匆匆的，少一些从容不迫……

　　任正非无疑是贪婪的。2007的某一天，当他在听取日本代表处代表阎立大汇报代表处业绩时，颇不耐烦地说：“我不想听这些，我要的是整个世界！”

　　中国过往30年的经济腾飞，正是基于两代人巨大的饥饿感和由此催生出的狂热而狂大的冒险精神、进取精神，这既成就了一批卓越的各领域的精英领袖、企业家，也奠定了国家的强大实力。当然也有诸多的冒险者毁于贪婪的失度与失控。

　　对任正非来说，巨大的贪婪心仅是其个性特质的一极，与之对冲乃至于对立的另一极则是：对个人和整个组织欲望的节制，或者共享。华为的劳动者普遍持股制、“深淘滩，低作堰”的经营与管理理念、与友商共建全球商业生态平衡的竞争合作观等，无不体现了一种强大的理性认知与把控。

　　华为的一些管理哲学，我们仍然也能够从《我的父亲母亲》一文中找到渊源。

　　父亲任摩逊备受“黑白哲学”打击，备历磨难但信念不改的人生经历，某种程度上塑造了任正非在管理公司过程中的巨大包容心、意志力，以及奉献精神。在任正非创立华为之初，就与父亲探讨过与员工“共同持股”的想法，获得了曾经在20世纪30年代学习过经济学的父亲的大力支持。

　　但在笔者看来，对任正非人格与个性塑造影响力最深的是他的母亲程远昭。笔者曾就此询问过任正非的弟妹们：任总的个性更像谁？共同的回答是：妈妈。

　　似乎许多卓越的中外人物背后，都有一位伟大而平凡的母亲。她以及她们无不在子女人格发育的少年期，赋予了子女某些独特的、共同的品质，比如坚毅、忍耐、包容、勤奋、自律、自尊等，除此之外，程远昭留给15岁少年任正非的还有“共同活下去”、一个也不能死掉的关于群体生命的信念，以及基于此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配给制”，即“严格的分餐制”“保证人人都能活下来”……在《我的父亲母亲》这篇朴素的散文中，任正非两次假设：如果不是“配给制”，也许“一两个弟妹活不到今天……”这是多么深痛的“少年记忆”啊！

　　“活下去”是华为发展的最大动力，也是它曾经最低和最高的组织纲领；“活下去”的唯一法宝是奋斗与进取，是血与泪的付出。而“一起活下去”，与员工、客户、竞争对手一起共存共荣、共同分享和共同发展则是长期“活下去”的必要前提。如果客户被“竭泽而渔”并走向衰落，华为也就失去了“活下去”的全部理由；员工不能从公司发展中充分分享成果，利益大幅倾斜于股东和少数管理层，公司能持续、健康地“活下去”吗？而缺失了竞争，对行业既是灾难，对独霸天下的唯一“王者”来说，也预示着从巅峰走向深渊：恐龙是如何走向灭绝的？

　　合理的逻辑推论是，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，其文化心理的原点即发端于此。“最大的自私是无私”，这是任正非20多年来经常挂在嘴边的一句话。人皆有私，人皆有贪欲，愈是生命张力强悍、饥饿感强烈的人群愈是如此。但是，要想成就更具使命感的“大私”，就更需要自我对欲望的节制与平衡：分财则众人共创财富，财富则有持续滚动的增量；分权则人尽其能，权力则会有最大限度地发挥；而即使是功名心，任正非也经常将某个自己的观点的“发明权”硬生生地转嫁予某个同僚或部属——“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃”“面子是给狗吃的”，后面这句话据说是任正非父亲母亲的“名言”……

　　一个商业组织不能时时为追随者“画饼”—足够阔大的“世界饼”、“中国饼”，就无法激荡起一茬茬、一群群的追随者们持久的竞争激情，无法满足他们对财富、权力、功名心的源自本能的欲望诉求，企业的持续成功将是不可能的。但同样的命题是，欲望必须有节制，无论是组织自身，还是组织中的每个人，尤其是创始领袖和各级管理者。

　　对任正非来说，这一套理念在50多年前，就已经是至深的生命体验了，而对华为的管理者而言，27年的不断成功的实践更是明鉴，所以它不需要反复验证或质疑，相反，却需要反复地张扬和传播，尤其要在制度和流程层面持续固化。